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Delivery Apps Need to Start Treating Suppliers as Partners

Six months ago, on-demand home delivery was far from mainstream — a luxury for those willing to pay for convenience, skewing towards young professionals in major cities. The Covid-19 crisis changed that, almost overnight. Now everyone is ordering everything from household staples to ice cream on-demand. Existing delivery services like DoorDash and Instacart have stepped up operations, and new entrants have appeared as well; the payments platform Toast, for example, announced its own delivery offering. But there have been growing pains: food delivery companies have struggled with margins, and even marketplace giant Amazon has had to delay Prime Day, its annual sales bonanza.

This upheaval, and the windfall it has brought to certain companies, also presents a novel business challenge: delivery service marketplaces have inverted from demand-constrained to supply-constrained almost overnight. As recently as mid-March, most of those marketplaces were focused on growing market share. Suddenly, customers are showing up in droves — a survey on food delivery run by Brick Meets Click/Mercatus, for example, shows more than threefold customer growth relative to August 2019. The resulting increases in ordering have left platforms scrambling to build more fulfillment capacity.

While some of the challenges of meeting new demand are logistical, there are also reputational dangers to firms that get this moment wrong, as controversies around fees charged by companies such as UberEats and Grubhub illustrate. What’s clear, however, is that the current dynamics are changing the way suppliers are thinking about e-commerce and could be the key to a new, marketplace-driven retail future. As such, now is the time for marketplaces to help their suppliers invest in the infrastructure and business practices that will enable them to compete in a world in which having a delivery sales presence is essential. 

One of us (Kominers) studies the design and operation of marketplace businesses; the other (Macomber) is the director of analytics at Drizly, the world’s largest alcohol delivery marketplace. No one knows how long the Covid-19 crisis will last, but, at least from where we stand, it’s clear that retail won’t be returning to normal anytime soon. And with consumer awareness and utilization of delivery options at an all-time high, delivery demand is likely to persist even after the pandemic is over.

The Shift to Delivery

Drizly is a prime example of a platform being transformed by market inversion. Since March 2020, the company has seen 500% growth rates with hundreds of thousands of new buyers joining the platform. At the same time, there have been inventory stockouts, closed stores, and supply chain disruptions due to Covid-19 — all while the customer service team has been inundated with order volume. That’s consistent with the experience of other mid-size delivery platforms — and even that of Amazon. These platforms have had to switch their focus overnight and develop expertise around the new supply-side constraints.

For Drizly, this has meant a less immediate focus on customer acquisition and retention and more investment in metrics and technology for supporting retailer operations. Pre-crisis, for example, a common complaint on the platform was that drivers weren’t receiving enough orders. Now, those same drivers are overwhelmed with demand, and Drizly has had to figure out how to build product solutions to help stores balance their delivery loads.

Part of the struggle here is that many suppliers didn’t have the infrastructure set up to make delivery work at scale. Until this spring, e-commerce was still a relatively small chunk of the overall alcohol market (2–4%, depending on whom you ask). As a result, platforms like Drizly weren’t a core part of their suppliers’ revenue or in-store operations. Store layouts were optimized for foot traffic, which often made delivery fulfillment unwieldy. (Imagine pulling an order from aisles designed to maximize product discovery, impulse purchases, and time spent in-store!)

But now, it’s worthwhile for suppliers to invest in supporting delivery directly. That’s already happening organically: With in-person retail restricted or outright eliminated, suppliers have been reimagining their store layouts and operations around online fulfillment. More broadly, the crisis has presented an opportunity for “mom-and-pop shops” — including liquor stores — to modernize their technology and pivot their business models towards “omnichannel retail,” simultaneously leveraging marketplace platforms, a self-managed online presence, and traditional in-person sales.

A Bigger Role for Marketplaces

On-demand marketplace businesses are well-positioned to help their suppliers manage this transition. Today, couriers often pack orders from the same shelves as in-store customers and check out using the same cash registers. But once delivery becomes a substantial fraction of a store’s sales, those orders shouldn’t be processed that way; leveraging cross-store learning, marketplaces can help coach suppliers on more efficient fulfillment. They can identify and share best practices around staffing, store layout, and delivery processes. And they can provide technology solutions to help small businesses optimize their operations around delivery, with, for example, cloud-based inventory logs and modern point-of-sale systems.

Marketplace platforms have vision into the whole market, which enables them to predict demand — an advantage they should use to the benefit of their suppliers. Third-party delivery companies can help improve stores’ operational efficiency by structuring a balanced mix between scheduled and on-demand orders and forecasting when to schedule extra drivers on an hour-by-hour basis. They can also increase capital efficiency by helping stores match inventory levels to predicted future demand. In the long run, marketplaces could use their overview of the market to help retailers get closer to an “ideal world,” with exactly the right products on the shelves, and driver teams staffed in direct proportion to order volume. These improvements benefit both parties but require information sharing and communication on the part of platforms.

Shared Benefits

When suppliers become better-optimized around marketplace transactions, the consumer experience on the platform improves, too — often due to increased availability, selection, and price options. Drizly has found that having more stores to choose from and better inventory overall results in much higher conversion rates: a customer with three stores and 1,000 items to choose from spends 67% more per session than a customer facing just one store with 300 items. Plus with suppliers better-optimized for delivery transactions, those orders are processed more smoothly, and with fewer errors, all of which improves the customer experience. If platforms can help their suppliers invest in these sorts of improvements, that will translate into stronger consumer engagement post-crisis.

Meanwhile, for now, delivery marketplaces’ overall consumer value proposition has changed. Before Covid-19, a delivery service’s product-market fit was mostly determined by convenience, speed, and price. Now, by contrast, safety, availability, and breadth of selection are priorities. Customers are placing bigger orders and are comfortable with longer lead times. (Drizly’s “acceptable”  estimated-time-of-arrival windows have widened, and both Instacart and Amazon have delayed order windows by days.) This means many marketplaces can swing economic incentives back towards the supply side. Platforms can lower their take rates to increase supplier participation — especially among chains and other established supplier networks. They can also shift customer service efforts to prioritize responsiveness to retailers and allocate developer resources towards solving suppliers’ operational problems.

On the consumer side, increased order minimums make sense where they wouldn’t have before: a liquor store can’t justify taking an $18 order when there are many $50+ orders in the backlog. Likewise, some fees should be shifted over to the consumers, since they’re now the “long” side of the market. In particular, it might make sense to institute per-order delivery fees, to encourage consumers to place large delivery orders instead of more frequent small ones, as well as to make it more valuable for a retailer to take an additional order. There’s also leeway to make delivery windows wider and more variable to increase the ease of routing and batching orders.

This transition may be especially necessary in the rapidly maturing food delivery space, where the tension between restaurants and delivery companies has increased during the Covid-19 lockdown, and high supply-side fees have come under scrutiny. One restaurant had its Grubhub receipt go viral after showing a take-home of $376.54 on $1,042.63 worth of orders (although some have pointed out that the gap narrows after accounting for order adjustments and promotional discounts). Meanwhile, the San Francisco mayor temporarily capped delivery fees at 15%, and DoorDash and Caviar have reduced commissions, while GrubHub has deferred payments. Food delivery marketplaces’ supplier-weighted cost structure may have worked when restaurants saw having a small stream of delivery orders as a promotional subsidy for in-person traffic — but it isn’t working in the current, supply-constrained marketplace environment.

Bars and restaurants will eventually reopen on a broader scale, and consumers will become comfortable shopping for goods in person again. But the supplier networks that Drizly and other marketplace platforms build will remain. When platforms invest in suppliers as partners, those suppliers will come out of the crisis stronger. And they’ll be better-optimized for online transactions, broadening marketplace offerings, and improving the customer experience in the long run. It’s a three-way win — for suppliers, platforms, and consumers.

Source: hbr.org

Six tales from the trenches of running a startup

We asked some previous winners of our 35 Innovators Under 35 award what they’ve learned about innovation since they won.


Learn other people’s languages

NABIHA SAKLAYEN
Class of 2018

Cofounded Cellino Biotech, which uses lasers to “program” stem cells.

I became an entrepreneur without knowing what it meant. My collaborators at Harvard Medical School saw how my physics perspective could solve challenges in biology and pushed me into entrepreneurship. However grueling my PhD years in a dark laser lab were, though, they didn’t prepare me for startup life. I had to learn to convince potential customers, investors, and industry veterans to join my pursuit. I had to learn to run a company, hire great people, and sometimes let them go. The biggest thing I’ve learned is that innovation relies heavily on the ability to communicate with people and encourage them to communicate with people with different perspectives from theirs.

Our company has built a platform to produce high-quality cells and tissues for regenerative medicine. That pursuit involves multiple disciplines, which means everyone here is an expert in a different language. Some of us are fluent in stem-cell biology, others in optical engineering, others in machine learning. When we started the company it wasn’t possible to do biology and engineering under the same roof. When we finally moved into a shared space we were able to learn each other’s lexicons, and we became more strongly aligned. And now that we’re all working separately, the bonds created in that process have helped us deal with things. We can’t discuss technical details at our desks anymore, but we’ve learned new ways of working together. It’s important to stay in sync as a team, and in a covid-19 world that’s never felt more true.


My path looks different from the paths of others

STEPHANIE LAMPKIN
Class of 2016

Founded Blendoor, a job-search platform that hides candidates’ names and photos in the initial stages to reduce unconscious bias.

I started coding at 13, and that has gotten me pretty far in my career (Stanford, MIT, Microsoft). I once viewed humanities and social science education as “nice-to-haves” but not “need-to-haves.” It wasn’t until I came face to face with the harsh realities of inequity and the paradox of meritocracy that I realized that artificial intelligence is far from solving many of our most challenging problems as a human race (for example, xenophobia, sexism, racism, homophobia, impostor syndrome, and unconscious bias).

The externalities that influence creativity, adoption, and scale are often more important than the innovation itself. To be a successful innovator one has to be really in tune with what’s happening in the world on a global scale (or be really lucky, or better yet both). Venture capital has shortened the learning curve for some innovators, but bias has limited access to venture capital for many. Unconscious bias is like an odorless gas—it’s imperceptible to most, but pervasive and deadly.

To optimize the innovation ecosystem, institutions must invest more in leveling the playing field. Today and for much of the documented past, innovation has been reserved for the children of middle- and upper-class parents. (Research the founders of companies valued at over $1 billion.) We laud the proverb “Necessity is the mother of invention,” but the people who grow up “needing” the most, independent of their intelligence, are often left out of the innovation game. As with all games, the best players emerge when the barriers to entry are low, the rules/standards are equally enforced, and there is high transparency across the board.

Audre Lorde once wrote: “The master’s tools will never dismantle the master’s house.”

I am a short, melanin-enriched, queer female on planet Earth. In some ways it’s easier to be innovative when you’re “invisible,” but at some point, you need tools to scale: capital, team, mentorship. The one thing I know now that I wish I had known earlier is that my path toward getting the tools I need looks a lot different from the paths of others. It’s not better nor worse—simply different. The hardest part is carving it out. Now that I know my path isn’t blocked—rather, it just didn’t exist—I’m way better equipped to win.


The government plays a crucial role

HEATHER BOWERMAN
Class of 2016

Founded DotLab, which makes diagnostic tests focused on women’s health.

About a decade ago I worked at the White House Office of Science and Technology Policy, whose goal was to speed up the commercialization of technologies being developed in federally funded labs. While there I saw that some of the most important work done by the government involved things the media paid no attention to—for example, the way it could use investments in research and development to fuel private–sector innovation.

In 2009, the Obama administration released the Strategy for American Innovation. The idea behind it was to establish the critical nature of federal government support for R&D. In particular it stressed the “spillover” effects, or the idea that investments in such research end up being beneficial to people unrelated to the original investment. Or to put it another way, R&D investment is a “public good.” Analyses at the time suggested that in order to produce economic growth we should be doubling or quadrupling our R&D investments. Instead that spending has since been slashed, especially in basic research.

President Obama also launched a Lab to Market Initiative meant to speed the path to market for technologies stemming from government–funded research. There were also pilot programs designed to increase the use of government-funded R&D facilities by entrepreneurs, create incentives to commercialization, and improve, among other things, the impact of the Small Business Innovation Research (SBIR) program.

My own company, DotLab, ended up being a beneficiary. We develop novel molecular diagnostic tests for prevalent yet underserved diseases affecting women’s health. It’s notoriously difficult for this field of early–stage diagnostics to attract private investment, because of unclear regulatory pathways, low reimbursement rates, or resistance to change among physicians—or all of the above. Many promising diagnostic technologies never make it to patients because it’s so hard for these types of companies to get financing. A grant from the SBIR was critical to our early success. I can’t be sure that we’d be here today without it.


Nobody does it alone

MILES BARR
Class of 2014

Founded Ubiquitous Energy, which makes transparent solar cells that can be put on windows or device screens.

I used to imagine innovators as individuals, as most people probably dothe genius inventor divining solutions in a lab or garage. But this picture that people have is not only wrong; it hinders our ability to innovate effectively.

Eight years ago I cofounded Ubiquitous Energy, a company based on an innovation I’d helped to launch from an MIT laba transparent solar cell that promised new ways of deploying solar technology, like windows that generate energy or consumer devices powered by their own displays. I learned that in the messy, scrappy world of tech startups, the key to innovation is to make it a team sport.

Taking any innovation from the lab to commercial reality requires engaging with all sorts of people. You need to work with engineering, R&D, business development, and sales teams, as well as investors, advisors, and customers. By thoughtfully designing teams and carefully tending to the connections among them, you ensure that innovation doesn’t happen in a vacuum. If you isolate the engineering team you risk creating an “innovative” technology that doesn’t have a customer. If you listen only to the customer you might conceive of a product that can’t practically be made. Neglect investors and you can find yourself with a business plan that nobody wants to fund.

Working among people with competing priorities takes more effort. It means encouraging communication so they’re aware of each other’s needs as they generate new ideas. You have to find a way to invite these ideas in, make it okay for people to disagree respectfully, and encourage the flow of ideas among the various groups. You need each person to focus on his or her task, but not so much that it creates boundaries and kills any sense of creativity in the group.

I’ve found that viewing innovation as a team sport instills a creative culture that makes an organization better. The innovations that result are far greater than anything that might have come from any one person operating independently.


Think small sometimes

ABDIGANI DIRIYE
Class of 2017

Founded Somalia’s first incubator and start-up accelerator; now at IBM Research.

People tend to think innovation can be neatly placed into two categories: incremental or disruptive. They also assume that the only category that really matters is the disruptive kind, where you dramatically transform markets or introduce a novel product. And yes, disruptive innovations in CRISPR, quantum computing, or batteries are undoubtedly worth the headlines.

But I’ve learned that there is immense value in incremental innovation. When you improve an existing product to cut costs, or when you make that product more efficient or user friendly, that’s what pays the bills. And in fact those little innovations can give you the needed tailwind to go after the disruptive ideas, which can take years to incubate and bring to fruition. Never underestimate the importance of incremental improvements.


Make friends with mayhem

CHRISTINE HO
Class of 2016

Cofounded Imprint Energy, which is developing thin, flexible, and safe print- able batteries.

As a CEO of a startup, you get used to hearing “no.” You also face an endless succession of what feel like earth–shattering crises, like nearly running out of cash, losing a key customer, discovering a widespread product failure—or having to shut down operations because of a global pandemic. But it turns out that these disasters can actually be good for you. In fact, I’m not sure you can innovate without them. Here’s what all our crises have taught me.

It’s good to be uncomfortable. We once had a key customer request a battery capability that we’d never deployed before. The customer made it clear that if we couldn’t develop this capability they’d be less confident in our product. We wrestled with the risks, not least of which was the potential embarrassment if we couldn’t meet the customer’s needs. We knew we’d face many technical problems with no obvious solutions if we tried to pull it off. Yet we decided to try to satisfy the customer, even if it wasn’t obvious at first how we could get it done. A few weeks later we delivered something beyond what the customer had asked for, and we’ve since grown this capability into a powerful sales tool and potential revenue stream—not to mention it strengthened our relationship with the customer.

Short-term failure is good. A few years ago our company began to scale up our manufacturing output in response to a customer’s need. In the process we discovered aberrations we hadn’t seen during smaller-scale production. Our team dived into failure analysis, and we finally attributed the problem to a single material within the battery. We’d used this material for years, but now we needed a replacement. Once we deployed that change, the battery quality, reliability, and manufacturability drastically improved.

It’s okay to be vulnerable. One of my hardest days as Imprint’s CEO was the day I found out I was pregnant. We were in the middle of raising a funding round, we had begun scaling our manufacturing output, and I had been traveling nonstop for a year. Until that day, I had assumed that my role as CEO was to exude strength and confidence. With the mounting pressure I was harder on myself than I needed to be, and now I had the added stress of being pregnant. I decided to acknowledge to my team that I was overwhelmed. They rallied together and found ways to operate more efficiently and communicate more effectively, supporting me to focus my time and leverage on our most pressing goals. This gave me not only the space to plan for the company’s future, but also the resiliency to prepare for my own new normal: leading while becoming a first-time mother.

Source: www.technologyreview.com

Universidad de Chile creó robot que promueve la teleasistencia en pacientes aislados

Investigadores y estudiantes de la FCFM, con el apoyo del FabLab de la U. de Chile, el Hospital Clínico de la U. de Chile y el Hospital San Juan de Dios, adaptaron un robot de diseño propio para permitir la teleasistencia de pacientes. Se espera que en una semana comience su trabajo en terreno.

Pudú es un robot social desarrollado por un grupo interdisciplinario de la Facultad de Ciencias Físicas y Matemáticas de la Universidad de Chile (FCFM), el Hospital Clínico de la Universidad de Chile y del Hospital San Juan de Dios, que permite la teleasistencia de pacientes y la comunicación con sus familiares mediante telepresencia profesional. Con él es posible disminuir los riesgos de contagio del personal de salud y responder a la escasez de insumos de protección personal en atención de pacientes con Covid-19.

El proyecto fue liderado por la psicóloga Verónica Vargas-Araya, psicointensivista del Hospital Clínico de la Universidad de Chile y encargada del área de salud emocional de la Unidad de Pacientes Críticos; el Dr. Mauricio Salazar, neurólogo del Hospital San Juan de Dios, creador del Proyecto de Teleneurología; y el profesor Javier Ruiz del Solar, académico del Departamento de Ingeniería Eléctrica de la FCFM y director ejecutivo del Centro Avanzado de Tecnología para la Minería (AMTC).

Este proyecto corresponde al primer paso en Chile donde la robótica logra brindar a los pacientes atenciones de salud mental y de distintas especialidades médicas que no requieran de manipulación, como también acercar a los mismos con sus familias a distancia. Los pacientes que enfrentan hospitalizaciones prolongadas, como los ingresados al hospital con diagnóstico COVID-19, desarrollan importantes síntomas ansiosos, depresivos y angustiosos, por lo tanto, el acompañamiento psicológico es una necesidad”, señala Vargas-Araya.

Por su parte, el Prof. Ruiz del Solar indicó que “el trabajo con Pudú es pionero en Chile y, en especial, en el área de la atención de salud. Además de significar un aporte para la tan necesaria salud mental en esta época de pandemia, también es una muestra de las soluciones novedosas a las que podemos llegar con el uso de robots de servicio o robots sociales en entornos médicos, que aún tienen mucho potencial por explorar”.

En tanto, el Dr. Mauricio Salazar señaló que “estos tiempos nos han demostrado las fortalezas del equipo de salud y su capacidad de adaptación a enfrentar situaciones límites, y uno de esos cambios ha sido la implementación de la teleasistencia intrahospitalaria. La robótica viene a apoyar el trabajo clínico y asistencial realizado, permitiendo actividades primordiales en aislamiento, como es el apoyo en salud mental de nuestros pacientes”.

El equipo de investigadores y estudiantes de la FCFM fue liderado por el AMTC, a través del Prof. Javier Ruiz del Solar, y con el apoyo del FabLab de la U. de Chile, quienes adaptaron un robot de diseño propio para poder cumplir con los requerimientos del proyecto. En un tiempo récord de tres semanas, Rodrigo Salas, Giovanni País, Ulises Campodónico, Nicolás Marticorena, Pablo Alfesi, Javier Urrutia y Víctor Contreras, generaron una versión final que cumplió con los requisitos para permitir la teleasistencia de pacientes, facilitar una comunicación en modalidad de telepresencia, de fácil operación y construido con materiales compatibles con los estándares sanitarios de los recintos de salud.

Pudú ya ha sido probado y validado en dos ocasiones por personal médico, la Unidad de Infecciones Asociadas a la Atención en Salud y con pacientes internados en el Hospital Clínico Universidad de Chile. Se espera que en una semana comience su trabajo en esta institución de salud.

El equipo ya inició el proceso de construcción de otros dos robots, financiados parcialmente con aportes de privados gestionados por Mauricio Salazar, los cuales serán destinados al Hospital Clínico Universidad de Chile y al Hospital San Juan de Dios. Respecto a los estándares éticos de su utilización, tanto Mauricio Salazar como Verónica Vargas-Araya se han encargado de la creación de protocolos de resguardo y lineamientos éticos, en referencia a su aplicación y futuras investigaciones en la utilización de robótica en salud, propuestas exploratorias al ser únicas en el país.

La utilización y coordinación de los robots en los recintos hospitalarios estará a cargo de Verónica Vargas-Araya y de Mauricio Salazar, iniciando su labor asociada a la atención de salud mental y de contacto de pacientes y familias con un potencial de expansión de sus utilidades aún en desarrollo.

Fuente: ingenieria.uchile.cl

Bioanalítica e Inteligencia Artificial a recintos hospitalarios

La reciente convocatoria tuvo como ganador al equipo de la Facultad de Ciencias Físicas y Matemáticas de la Universidad de Chile, impulsor de Safe Vision Analytics, que propone levantar indicadores adicionales sobre el coronavirus para que los centros de salud puedan tomar decisiones en tiempo real, utilizando los últimos avances en inteligencia artificial y visión computacional.

Verificar el distanciamiento social, determinar el número de personas en un recinto y corroborar el uso adecuado de mascarilla; son los tres ejes en los que se centra Safe Vision Analytics, proyecto ganador de OpenBridge Covid-19, iniciativa organizada por Know Hub Chile; Open Beauchef de la FCFM, Universidad de Chile, y Santander X que busca financiar a innovadores que entreguen soluciones desde la ciencia y la tecnología en el contexto de emergencia sanitaria.

El equipo de Safe Vision Analytics es liderado por Giovanni Pais y Hans Starke, estudiantes del Magíster en Ciencias de la Ingeniería mención Ingeniería Eléctrica de la FCFM, quienes a través de bioanalítica e inteligencia artificial (AI) pretenden mejorar la gestión y administración de los recintos hospitalarios. Iniciativa que esperan materializar gracias a los fondos que se adjudicaron recientemente en la convocatoria OpenBridge Covid-19.

“Desde el comienzo de la pandemia estuvimos viendo cómo podíamos ayudar con nuestros conocimientos, antes de la convocatoria estábamos partiendo con estos desarrollos. Queríamos aportar con lo que hacemos nosotros: levantar información útil y, por eso, empezamos a investigar”, comenta Pais.

El sistema se conecta directo a cámaras estándar de los recintos y se procesan las imágenes en busca de personas para el análisis en metadata, lo que permitiría configurar alertas al personal del recinto de salud.

De acuerdo con el equipo, estos datos son de valor para el hospital para conocer sectores que presentan una mayor carga viral por densidad de tránsito y si se están cumpliendo las normas sanitarias, focalizando así labores de sanitización.

También puede ayudar a la distribución de pacientes y personal dentro del hospital, permitiendo conocer horarios de congestión de pacientes o falta de personal.

Además, esta propuesta puede ir evolucionando con el tiempo, añadiendo nuevas analíticas dentro del sistema en función de un trabajo en conjunto con los recintos de salud, aprovechando la experiencia e investigación en creación de modelos de IA.

Todo comenzó en un mundial de robótica

Cuando Giovanni y Hans eran estudiantes de pregrado participaron representando a la Universidad de Chile en la RoboCup2019, donde obtuvieron el segundo lugar en Sydney, Australia.

Posteriormente, a través de Dual Vision, participaron del concurso de innovación Tech and the City, convocatoria organizada por OpenBeauchef y la empresa Sonda, para incentivar la invención en materia de ciudades inteligentes premiación que se llevó a cabo en enero de 2020.

“Luego de tener muchas reuniones con empresas y posibles clientes esto se expandió a otros rubros, porque nos dijeron que esta tecnología tenía un gran valor en otros lados, seguimos trabajando con temas de transporte de autopistas, por ejemplo, y con el tema de retail”, explica.

La idea del grupo es implementarlo lo antes posible, poniéndose como objetivo contar con las autorizaciones necesarias para trabajar en el Hospital Clínico de la Universidad de Chile durante el primer mes de ejecución.

El sello de Beauchef

Para el líder de este equipo, Giovanni Pais, el conocimiento técnico y de investigación que les ha dado la Universidad, es lo que les ha permitido desarrollar una propuesta de este nivel y valor.

“Nuestro profesor guía, Javier Ruiz del Solar, tiene una gran experiencia guiándonos en distintos procesos, lo que también nos da acceso, por ejemplo, a tecnologías y el “saber hacer” que estamos usando en Dual Visión, nos dio una fuerte base en investigación”, indica.

En esta alianza que buscan generar con los recintos de salud esperan levantar información y lograr que los recintos de salud participen activamente en la toma de decisiones.

Comunicaciones OpenBeauchef

Fuente: ingenieria.uchile.cl

Talento y tecnología en tiempos de pandemia

El actual escenario de pandemia mundial a causa del Covid-19 está poniendo de manifiesto dos de los factores claves, no solo para su solución a corto plazo, sino también del futuro paradigma económico y formativo resultado de esta crisis global: el talento y la tecnología.

La tecnología está resultando un factor decisivo en las mejores prácticas a nivel mundial para contener la propagación del virus. Es el caso de China. Con una de las redes más potentes a nivel mundial de 5G, este país está utilizando robots móviles de patrulla que ayudan a la policía para controlar el uso de mascarillas y la temperatura corporal en lugares públicos. Estos robots están equipados con cámaras de alta resolución y termómetros infrarrojos que son capaces de escanear simultáneamente la temperatura de 10 personas en un radio de cinco metros.

En el caso de detectar una alta temperatura o la ausencia del uso de mascarillas, los robots envían una alerta a las autoridades. Asimismo, todos estos millones de datos se transmiten a un centro de control que permite conocer la situación en tiempo real y tomar decisiones. Son vehículos de guiado automático que ya son comunes en los aeropuertos y centros comerciales de las grandes ciudades.

Otro ejemplo son los robots móviles que están siendo utilizados en China y otros países para esterilizar el transporte público y los espacios de hospitales afectados por el coronavirus. De manera fácil y autónoma, estos robots pueden realizar tratamientos rápidos y eficaces de desinfección sin que las personas puedan verse contagiadas en espacios como urgencias, quirófanos, consultorios, etc.

Todos estos ejemplos son posibles gracias a los servicios de computación en la nube o cloud (los mismos que nos están permitiendo teletrabajar sin depender de las infraestructuras en nuestros lugares físicos de trabajo) y las tecnologías de big data junto a sistemas de detección ambiental y machine learning que permiten tanto el movimiento autónomo y la interacción del comportamiento del robot con su medio.

Estas tecnologías habilitadoras de la conocida habitualmente como cuarta revolución industrial o industria 4.0 son las que de manera más eficaz nos ayudarán a superar esta crisis sanitaria, junto al talento de las personas que las han creado y el talento y profesionalidad de nuestros servicios médicos, científicos y de investigación.

Vemos cada día con más claridad conforme avanza la pandemia que son aquellos países que más han apostado e invertido en los últimos años en tecnología, I+D+i y desarrollo del talento los que no solo mejor están afrontando esta crisis (China, Corea del Sur, Singapur, Taiwan y Japón), sino los que también antes y más fortalecidos saldrán de esta crisis.

Sabemos que los perfiles profesionales más demandados en el campo de la industria 4.0 y la transformación digital están asociados a los ámbitos STEM (ciencia, tecnología, ingeniería y matemáticas). Perfiles como analistas de datos, especialistas en inteligencia artificial y machine learning o expertos en big data. Pero también que estos perfiles se combinan e hibridan con competencias como la innovación, el pensamiento analítico, el aprendizaje a lo largo de la vida, la creatividad, la inteligencia emocional, la originalidad, la iniciativa o el pensamiento crítico. Justamente, muchas de aquellas competencias y el talento que no puede desempeñar un robot o la inteligencia artificial: crear y sentir las emociones del otro.

Estos perfiles y estas competencias, la tecnología y el talento, son, por tanto, las dos palancas que debemos abrazar en clave de oportunidad para superar esta crisis y visualizar la economía y la formación en un mundo postcovid-19.

Frente al miedo que algunos discursos destilan frente a la automatización y la robotización del empleo, el futuro del trabajo en la era postcoronavirus estará todavía más marcado por el talento y la tecnología –mucho más que si esta pandemia no se hubiese producido.

Por tanto, una vez pasada esta crisis tendremos y tenemos ya que enfocar la importancia de la formación y la educación en las áreas STEM. Serán millones los españoles que a la vuelta de cinco o seis meses se encontrarán sin trabajo y en la necesidad de actualizar sus competencias profesionales para encontrar un nuevo empleo. Seamos audaces y preparemos los planes de formación ahora dependientes de educación para fortalecer nuestra formación en los perfiles y competencias arriba mencionados.

Mostremos a nuestros jóvenes los ejemplos de los países que mejor lo están haciendo en esta crisis para que sean conscientes de la importancia del talento y la tecnología y, si así lo desean, se decanten por su formación en áreas STEM.

Estimulemos una economía y un tejido empresarial donde los sectores de la robótica, el IoT, el big data, la inteligencia artificial y la ciberseguridad sean claves. El escenario al que deberemos enfrentarnos a la vuelta del coronavirus está lleno de aprendizajes en clave de oportunidad. Seamos conscientes que esta crisis no ha hecho sino acelerar el calibre y la importancia de los dos factores claves de la cuarta revolución industrial: el talento y la tecnología.

Roberto Ranz, director de ASTI Talent & Tech Foundation

Fuente: innovadores.larazon.es

Prototipo de ventilador mecánico de la Universidad de Chile iniciará fase avanzada de pruebas de salud

Desarrollado por un equipo multidisciplinario de la Facultad de Ciencias Físicas y Matemáticas, el prototipo comenzará a ser evaluado por profesionales de la salud de la Facultad de Medicina y del Hospital Clínico de la Universidad de Chile.

En el contexto de la pandemia provocada por el COVID-19, la Facultad de Ciencias Físicas y Matemáticas (FCFM) de la Casa de Bello, desde hace dos semanas está desarrollando un prototipo de ventilador respiratorio, que pueda ser construido de manera masiva y a bajo costo en nuestro país, con el fin de poner a disposición de nuestro sistema de salud este dispositivo médico en el periodo más crítico de esta pandemia, que de acuerdo a las autoridades nacionales, se producirá durante las próximas semanas.

Ad portas de comenzar las evaluaciones finales para cumplir con las certificaciones de salud, el vicepresidente ejecutivo de CORFO, Pablo Terrazas, visitó ayer domingo las dependencias del Laboratorio de Fabricación Digital, FabLab, de la Universidad de Chile, para conocer el estado de avance del prototipo. En la ocasión se reunió con el prorrector Alejandro Jofré, el vicedecano de la FCFM y coordinador del proyecto James McPhee y el equipo de ingenieros, investigadores y estudiantes detrás de esta iniciativa.

“Sabemos que hay varias universidades e instituciones que están trabajando paralelamente en lo mismo. Algunos casos están muy cerca de ser certificados como es la situación que hemos visto hoy acá en el FabLab de la Facultad de Ciencias Físicas y Matemáticas. Les estamos visitando para motivarlos a que salgan lo antes posible con sus certificaciones”, explicó Pablo Terrazas en el marco del fondo para el “Escalamiento en la Producción de Ventiladores Mecánicos”, lanzado recientemente por CORFO en el contexto de la crisis de salud nacional.

“Quiero felicitar a todo el equipo de académicos, profesionales y alumnos que hay detrás, por el esfuerzo que han hecho. Están trabajando muchas horas diarias, comprenden la urgencia y tienen la sensibilidad con el país y sus necesidades. Por ello, primero felicitar toda la dedicación que le han dado y en segundo lugar, es muy satisfactorio ver que nuestras universidades pueden enfrentar estos desafíos. Me siento muy orgulloso de ver a nuestros académicos y a nuestros estudiantes de las universidades abocándose a dar este tipo de soluciones”, expresó Terrazas tras su visita.

Pruebas con un pulmón artificial

Esta semana del 13 de abril, el prototipo de ventilador mecánico desarrollado por la FCFM iniciará sus procesos de certificación en salud.

El vicedecano James McPhee explicó las siguientes etapas de este proyecto: “Estamos listos para probar nuestro prototipo en condiciones más exigentes, con un pulmón artificial que permita simular escenarios más realistas de operación. Para ello, un equipo de médicos de la Universidad de Chile, nos entregarán un pulmón artificial para que las pruebas sean semejantes a las condiciones de la vida real. También estamos listos para realizar pruebas de resistencia del equipo, es decir, de operación por tiempos prolongados”.

A continuación, agregó McPhee, al cumplirse los requisitos que exige la institucionalidad de la salud en Chile, vendrá un fase final de prueba, donde resolverán un diseño sólido del equipo para ser reproducido a gran escala y planificar las fases intermedias de producción masiva.

Una producción público-privada: Escalar a utilidad cero

Alejandro Jofré, prorrector de la Universidad de Chile, también colabora en el proyecto, “coordinando las iniciativas público-privadas para asociarse a emprendedores y empresarios que están dispuestos a producir este prototipo y escalarlo a utilidad cero. Eso es muy importante porque el espíritu de la Universidad y de cada uno de nuestros investigadores y estudiantes es que se produzca al mínimo costo, lo más eficiente y con una relación público-privada lo más armoniosa posible”.

“La Universidad no busca ningún beneficio monetario en este proyecto y estamos solicitando lo mismo al mundo privado que lo va a producir en escala, y hemos tenido muy buena acogida. Ya estamos trabajando con un grupo de privados y apenas pasemos el punto crítico, desde el punto de vista de cumplir con las certificaciones y las capacidades del ventilador, habrá que entrar en una etapa de acelerar su producción y en este sentido necesitamos flexibilidad en la escala de producción”. concluyó, la autoridad.

Equipo desarrollador

El equipo de desarrolladores de la FCFM está integrado por ocho profesionales con dedicación exclusiva: académicos y estudiantes de los departamentos de Ingeniería Eléctrica e Ingeniería Mecánica, ingenieros e investigadores del laboratorio FabLab y del Centro Avanzado de Tecnología para la Minería (AMTC).

El proyecto cuenta también con la participación de profesionales de la salud de la Facultad de Medicina y del Hospital Clínico Universidad de Chile, a través de kinesiólogos y médicos, que están colaborando desde el inicio para ajustar el funcionamiento del ventilador a los parámetros de salud requeridos.

Integrantes del equipo:

Andrés Astudillo Olivares
Ulises Campodónico Morales
Mauricio Correa Pérez
Rubén Fernández Urrutia
Felipe Inostroza Ferrari
Javier Ruiz del Solar San Martín
Carlos Tampier Cotoras
Joakin Ugalde Castro
Daniel Arellano Sepúlveda

Fuente: ingenieria.uchile.cl

Equipos médicos de ‘marca blanca’ fabricados con impresión 3D

La irlandesa SteriPack se transforma y construye la ‘fábrica medtech del futuro’, de la mano de nuevos procesos de fabricación aditiva y nuevos materiales

Desde guías para ajustar los implantes metálicos en operaciones quirúrgicas hasta equipamiento médico para realizar las liposucciones. Los dispositivos médicos se suben al carro de la fabricación aditiva, pero no todas las empresas médicas cuentan con el equipamiento y los laboratorios de I+D para desarrollar sus propios componentes con impresión 3D. Y ahí está el mercado de SteriPack, una empresa irlandesa que, tras una transformación de su estrategia, se ha reconvertido para crear “desde cero la fábrica del futuro de dispositivos médicos con robótica industrial superavanzada” en 10.000 metros cuadrados sensorizados, incluidos los 2.000 de salas blancas, detalla Alejandro Muñoz, director de Tecnología de esta compañía a INNOVADORES en el transcurso del evento Med in Ireland, organizado por Enterprise Ireland.

Esta empresa irlandesa se fundó en 1994 con el objetivo de crear materiales para empaquetar de forma esterilizada productos médicos. El crecimiento de este mercado permitió no solo la expansión internacional de la compañía con fábricas en Polonia, en EEUU y en Malasia, sino la diversificación del negocio más allá del packaging médico. De hecho, en 2016 se vendió el área de empaquetado a una gran empresa para centrarse en el desarrollo de innovación en el sector medtech (tecnología médica), en auge en este país: Irlanda ya produce el 80% de los stends del mundo, el 50% de los inhaladores, el 30% de las lentillas o el 25% de los dispositivos para controlar la diabetes. Garry Moore, su CEO y fundador, decidió crear una gran fábrica para invertir en I+D en su país. Así, reconvirtió una antigua fábrica de tabaco en un parque científico especializado en el sector médico.

De este modo, SteriPack se especializa en diseñar productos médicos en salas blancas (de ambiente controlado), así como en su posterior fabricación, mediante la inyección de plásticos en los componentes, ensamblaje de las piezas y su empaquetado y esterilización para grandes empresas del sector médico, que subcontratan los servicios de esta firma irlandesa. “Aunque no tenemos producto final propio, fabricamos para grandes empresas” al modo de ‘marca blanca’, más común quizá en el sector de la alimentación. “Hay muchas empresas que no se pueden permitir montar una sala blanca para fabricar sus productos médicos con todo el equipamiento necesario y nosotros lo hacemos para ellos”.

La impresión 3D, hasta la fecha, se ha centrado mucho en la fase de prototipado y diseño de productos. En el sector médico, subraya Muñoz, “se ha quedado estancada” en esta fase de prototipado y la fabricación de producciones cortas. Por ello, SteriPack apuesta por la tecnología conocida como DLS (por las siglas Digital Light Synthesis) para fabricar tiradas más largas con más calidad y con menos costes que la impresión 3D más tradicional. La clave, destaca Muñoz, está en los materiales que requiere la fabricación de un dispositivo con fines médicos, como su biocompatibilidad en el uso con un paciente, por ejemplo. Este innovador proceso permite ir más allá del prototipo y producir tiradas de entre 10.000 y 20.000 unidades al año.

Además, se pueden emplear materiales flexibles, como la silicona, o más rígidos y de alta temperatura que permiten “desarrollar dispositivos que hasta hoy eran más complejos de fabricar porque no se contaba con las propiedades mecánicas y de esterilización que se requieren”. Por ejemplo, explica Muñoz, una pieza de impresión 3D tiende a tener cierta rugosidad en sus capas que no son aptas para aplicaciones médicas y esta funcionalidad se solventa con este nuevo proceso de Carbon Technology y que SteriPack está implementando en el sector sanitario europeo. Es la misma tecnología con la que Adidas está desarrollando su próxima generación de zapatillas.

“Cuando la inyección de plástico no tiene sentido por la relación entre coste y tirada de producción o por la alta complejidad de las piezas que se quieren fabricar, damos una solución alternativa con la calidad que se exige al coste que se necesita, pero también con los materiales adecuados para crear dispositivos médicos: biocompatibles, esterilizables y seguros“, incide el CTO de esta compañía irlandesa.

Así, SteriPack está fabricando con este nuevo proceso de impresión 3D guías para operaciones quirúrgicas. Este tipo de guías son las que utilizan los médicos para sustituir con un implante metálico una zona dañada en la espina dorsal; se sirven de estas guías, ahora impresas en 3D, para posicionar y ajustar el implante a las vértebras del paciente. Una de las ventajas de este proceso frente a la impresión 3D tradicional es que no se necesita crear un molde del dispositivo, solo un fichero 3D, con lo que se reduce bastante el coste de las tiradas de hasta 15.000 unidades. “Si el componente es pequeño se pueden llegar a producir 200 unidades en solo 45 minutos, aunque todo depende del componente que se tiene que fabricar”, puntualiza el español responsable de Tecnología de esta empresa.

Fuente: innovadores.larazon.es

Cómo la tecnología en el hogar contribuirá a hacer frente al cambio climático

“Hablamos de hacer más con menos. La clave está en el minimalismo”, subraya la investigadora británica Alexandra Deschamps-Sonsino, experta en internet de las cosas

La tecnología en el espacio doméstico contribuirá a hacer frente al cambio climático”, ha comentado la investigadora británica Alexandra Deschamps-Sonsino, considerada una de las personas más influyentes en internet de las cosas, que ha pronunciado una conferencia en la Universidad de Deusto.

Deschamps-Sonsino ha explicado que las conexiones entre los electrodomésticos buscan facilitar la vida en el hogar creando un entorno tecnológico que aporte comodidad y eficacia, con aparatos más eficientes y de menor consumo. “Hablamos de hacer más con menos. La clave está en el minimalismo”, ha agregado.

Durante su ponencia La Ilusión de la Casa Inteligente, Deschamps-Sonsino ha analizado la evolución de la tecnología en el espacio doméstico desde los primeros descubrimientos eléctricos en 1880. Según ella, “desde entonces se han ido plantando pequeñas semillas que ya se han convertido en una realidad, porque ya hay gente en el mundo con una cocina inteligente en casa y que no tendrá que volver a cocinar nunca más”.

Sin embargo, ha apuntado que “al igual que las televisiones inteligentes usan energía todo el rato, el resto de los electrodomésticos inteligentes también lo hacen”. Al estar continuamente conectados, consumen una cantidad de energía que habría que reducir para que el uso de la tecnología en el hogar resulte “realmente eficiente”.

“Evidentemente no es lo mismo hablar de edificios y eficiencia energética en China, India o Sudamérica, que en Europa, pero la emergencia climática nos está metiendo prisa y tenemos que encontrar soluciones eficaces y accesibles cuanto antes”, ha indicado.

Aún así, según ella, hay casos en los que es “inevitable” ese mayor consumo. “La gente mayor es más friolera y las personas que viven solas ponen más lavadoras. Una de blancos, una de oscuros, una para las toallas… A mí me pasa”, ha asegurado.

Según Deschamps-Sonsino, la sociedad tendrá que entender primero las ventajas de vivir en un hogar inteligente y “la única manera es experimentarlo”. La investigación y los datos ayudarán a asimilar el proceso de acomodación al espacio doméstico conectado, ya que la tecnología implantada reconocerá los hábitos de consumo de sus moradores. “Llegará el día en el que no tengamos que hacer ni la lista de la compra. El hogar inteligente lo hará por nosotros”, ha concluido.

Seguridad y privacidad

Por otro lado, ha subrayado que “cuando lo conectamos todo, invitamos al mundo entero a nuestra casa”. “Tenemos que pensar cuál es la diferencia real entre una lavadora conectada y una lavadora normal. Cuánto tiempo vamos a estar realmente seguros. Si solo lo estamos durante uno o dos minutos, entonces no merece la pena porque no marca una gran diferencia en nuestra vida. Si es durante horas, sí, pero cuestionándonos siempre qué está conectado, qué datos recoge y a dónde van a parar esos datos“, ha señalado.

Además, ha comentado que los niños están creciendo en parte de Europa en “un entorno tecnocrático”, con pantallas y teléfonos desde muy pequeños, así que “debemos tener cuidado porque si ahora ponemos una placa negra, táctil, frente a ellos, creen que saben controlarla. Por eso, tenemos que diseñar un hogar inteligente que no pueda ser toqueteado sin más y que no responda ante cualquier orden”.

“También hay quien dice que el hogar inteligente está aquí para salvar a las mujeres de las tareas del hogar, algo que se ha vendido siempre como cosas de mujeres, pero ellas se salvan a sí mismas trabajando y conectando con la sociedad de otras maneras”, ha asegurado.

Para la investigadora británica, “trabajar en el mundo de la tecnología siendo una mujer es algo realmente significativo, ya que representa puntos de vista que no suelen estar representados habitualmente y la diversidad es muy importante”.

La investigadora británica ha participado en la sesión inaugural de la novena edición de la Conferencia Internet of Things, el evento científico más relevante a nivel internacional sobre la interconexión a través de Internet de dispositivos integrados en objetos cotidianos.

Fuente: innovadores.larazon.es

Innovación abierta: cómo juntos llegamos más lejos

Kodak y Nokia fueron dos gigantes con algo en común: sus modelos de negocio fueron arrastrados por el futuro porque la tecnología fue mucho más rápida que ellas. Kodak inventó la fotografía digital, pero desestimó desarrollarla porque ponía en riesgo su core business, los carretes. Y Nokia, líder mundial en la fabricación de móviles a principios de siglo, no supo aprovechar su ventaja en la batalla por el smartphone y acabó absorbida por Microsoft.

Visto en perspectiva, es fácil concluir que se equivocaron  doblemente: no priorizaron la innovación y no colocaron al cliente en el centro de la cadena de valor para anticiparse a sus necesidades o nuevos hábitos. Hoy, en plena revolución tecnológica, todas las empresas nos enfrentamos, más que nunca, a ese mismo reto: salir reforzados de la transformación digital con un mejor servicio que responda a las necesidades, intereses y nuevas formas de vivir de nuestros clientes.

Para alcanzar este reto, tal vez el mayor desafío de las últimas décadas, innovar es imprescindible pero no suficiente. Debemos innovar de forma eficiente, sabiendo aprovechar una abrumadora cantidad de herramientas tecnológicas que están transformando el mundo: desde el Big Data a la inteligencia artificial pasando por el internet de las cosas. Y debemos innovar más y más rápido.

Según el Índice de Innovación Global 2019, elaborado por la Organización Mundial de la Propiedad Intelectual (OMPI), España se sitúa en la posición 29 en innovación. Encabezan la lista Suiza, Suecia, Estados Unidos, los Países Bajos y el Reino Unido; por su parte, China ha iniciado un auténtico sprint para liderar la I+D mundial en 2025. Como país, por tanto, tenemos un largo recorrido por delante y ,a la vez, una gran oportunidad, si queremos seguir siendo competitivos en esta revolución tecnológica.

En esa carrera mundial por la innovación, las alianzas entre empresas y emprendedores e investigadores y la colaboración con las administraciones públicas nos harán necesariamente más fuertes. Y ahí es donde la innovación abierta nos ofrece una oportunidad para crecer juntos, de la mano de otras compañías y aliándonos con start-ups de todo el mundo, abriendo los procesos de innovación para que fluyan de fuera a dentro de la compañía y al revés.

Tal vez la historia de Kodak o Nokia hubiera sido diferente si hubiesen podido colaborar, estrechamente, con investigadores o emprendedores como Mike Krieger (creador de Instagram) o Steve Jobs (fundador de Apple). Sin duda, juntos habrían desarrollado soluciones increíbles, respondiendo con rapidez a las necesidades de un nuevo cliente que sigue haciendo fotos y comunicándose por móvil, pero que lo hace con un smartphone o una tablet en la mano. Muy pronto lo querrá hacer con realidad virtual, reconocimiento facial e inteligencia artificial. Abramos nuestros procesos de innovación, forjemos alianzas entre empresas y con start-ups e investigadores y sabremos responder a tiempo. 

* Firman los miembros del Comité Directivo de Start4big: María Monzó, directora de Innovación y Conocimiento de Aigües de Barcelona; Jordi Nicolau, director ejecutivo de CaixaBank; Jesús Chapado, director de Innovación de Naturgy; Núria Domínguez, manager de Alianzas Estratégicas e Innovación Abierta de SEAT y Bruno Vilarasau, director de Servicios Digitales Telefónica Mediterráneo

Fuente: innovadores.larazon.es

To Be a Great Leader, You Need the Right Mindset

Organizations worldwide spend roughly $356 billion on leadership development efforts. Yet, the BrandonHall Group, a human capital research and analyst firm that surveyed 329 organizations in 2013, found that 75% of the organizations rated their leadership development programs as not very effective. Why aren’t companies getting more bang for their leadership development buck? Our latest research suggests it’s likely because most leadership development efforts overlook a specific attribute that is foundational to how leaders think, learn, and behave: their mindsets.

Mindsets are leaders’ mental lenses that dictate what information they take in and use to make sense of and navigate the situations they encounter. Simply, mindsets drive what leaders do and why. For example, they explain why two different leaders might encounter the same situation (e.g., a subordinate disagreement) and process and respond to it very differently. One leader might see the situation as a threat that hinders their authority; another as an opportunity to learn and further develop. When leadership development efforts ignore mindsets, they ignore how leaders see and interpret problems and opportunities like this one.

You may wonder: if mindsets are so important, which ones should you help your leaders develop? In our recent work, we broadly scoured research across the social sciences to understand the various mindsets that individuals may possess. In doing so, we identified four distinct sets of mindsets that have been found to affect leaders’ ability to engage with others, navigate change more successfully, and perform in their leadership roles more effectively.

Growth and Fixed Mindsets. A growth mindset is a belief that people, including oneself, can change their talents, abilities, and intelligence. Conversely, those with a fixed mindset do not believe that people can change their talents abilities and intelligence. Decades of research have found that those with a growth mindset are more mentally primed to approach and take on challenges, take advantage of feedback, adopt the most effective problem-solving strategies, provide developmental feedback to subordinates, and be effortful and persistent in seeking to accomplish goals.

Learning and Performance Mindsets. learning mindset involves being motivated toward increasing one’s competence and mastering something new. A performance mindset involves being motivated toward gaining favorable judgements (or avoiding negative judgements) about one’s competence. Leaders with a learning mindset, compared to those with a performance mindset, are more mentally primed to increase their competence, engage in deep-level learning strategies, seek out feedback, and exert more of an effort. They are also persistent, adaptable, willing to cooperate, and tend to perform at a higher level.

Deliberative and Implemental Mindsets. Leaders with a deliberative mindset have a heightened receptiveness to all kinds of information as a way to ensure that they think and act as optimally as possible. Leaders with an implemental mindset, as the name suggests, are more focused on implementing decisions, which closes them off to new and different ideas and information. Comparing the two, leaders with deliberative mindsets tend to make better decisions because they are more impartial, more accurate, and less biased in their processing and decision making.

Promotion and Prevention Mindsets. Leaders with a promotion mindset are focused on winning and gains. They identify a specific purpose, goal, or destination and prioritize making progress toward it. Leaders with a prevention mindset, however, are focused on avoiding losses and preventing problems at all costs. Research has found that those with a promotion mindset are more prone to positive thinking, more open to change, more likely to persist despite challenges and setbacks, and demonstrate higher levels of task performance and innovative behaviors compared to leaders with a prevention mindset.

Once you have a better understanding of these mindsets, you can tailor your leadership training programs to unlock most effective ones in your managers. A great example of an organization that leveraged the power of mindsets in this way is Microsoft. From 2001-2014, Microsoft’s market capitalization and stock price largely stayed the same. But, in 2014, when Satya Nadella took over, he made it his mission to revamp the leadership and the culture at Microsoft. In his book, Hit Refresh, Nadella explains that mindsets– particularly growth mindsets– were his primary focus when revamping Microsoft. With this leadership, the company’s market capitalization and stock price has more than tripled.

This is just one example that shows that if organizations want their investment in leadership development to more fully pay off, it is essential that they prioritize mindset development — specifically by targeting growth, learning, deliberative, and promotion mindsets. As leaders cultivate each, their thinking, learning, and behaviors will naturally improve because they are seeing and interpreting their situations more effectively.

Source: hbr.org